Les divers champs de la stratégie RH en entreprise — recrutement, intégration, mobilité, performance, succession, compensation, formation… — n’ont-ils pas tendance à « vivre leur vie » séparément ?

Olivier Lagrée : Je ne serais pas aussi catégorique ! Je suis même optimiste quant à la résorption croissante de cette fragmentation que vous évoquez. Mais, avant de trouver des raisons d’espérer, il faut, en effet, reconnaître que le cloisonnement des processus RH a été, et reste souvent, une réalité forte dans beaucoup d’entreprises. Cela s’explique d’abord, et c’est une bonne nouvelle, par une lecture de plus en plus attentive et documentée au fil des années, de la richesse et la complexité des « questions RH ». Et, de l’apport des individus à la performance de l’entreprise. Cette place prépondérante, dans la performance organisationnelle, de la « performance humaine » qu’elle soit faite d’engagement, de leadership, d’efficacité individuelle, de coopération collective, d’innovation ou de résilience, ne fait plus beaucoup débat au sein des entreprises. Tant mieux !

La conséquence de ce phénomène, impact de cette lecture « enrichie » de la performance humaine, c’est l’émergence, dans les DRH, d’un besoin de technicité accrue et le développement ces dernières années d’expertise de plus en plus pointues dans les équipes RH. Du spécialiste de la marque employeur au « sourceur de bons profils », du recruteur au formateur, de l’expert GEPP au Business Partner RH, du contrôleur de gestion sociale au coach de carrière, les enjeux de la dimension humaine de la performance sont devenus davantage polymorphes, au point qu’on a effectivement pu avoir le sentiment que la gestion des RH était inexorablement frappée d’archipélisation et se diversifiait tellement qu’elle risquait de devenir inefficace et illisible. Comme en parallèle, l’uniformisation et l’intégration sont des valeurs que la société a moins encouragées ces dernières années, au profit d’une valorisation croissante, et louable, de l’autonomie, de l’initiative individuelle et de la spécialisation, ce sentiment que chacun des différents domaines de la DRH « vivait sa propre vie » s’est, en effet, installé.

Pourtant, la notion même de « talent » est « holistique »… 

Olivier Lagrée : Vous avez raison, l’Homme est aussi multiple qu'unique. Tout au long de sa vie, mais également à chaque étape de son parcours professionnel, et même aux différents moments de sa journée. Ne pas s’en apercevoir et ne pas considérer ce caractère irrémédiablement holistique de l’individu, c’est à la fois créer le risque pour chacun d’une « incomplétude » dans son épanouissement, ce qui conduit souvent au désengagement, et pour l’entreprise, c’est se priver des capacités de performance, d’étonnement, d’innovation, de mobilisation et de jeu collectif que chacun porte en lui. Refuser cette vision holistique, c’est accroître les risques de stagnation et la sous-performance qui va avec. Aujourd’hui, heureusement, il semble que les signes positifs d’une évolution vers cette façon « d’opérer les talents de façon holistique » se multiplient. Par exemple, la diffusion croissante et incarnée par de nombreux leaders RH d’approche de transformation centrée sur le « cycle de vie du collaborateur » ou sur « l’expérience employé » favorise les démarches systémiques ; par exemple, aussi, l’adoption d’outils et d’un système d’information « multi-usages » du développement RH, comme la Talent Experience Platform de Cornerstone, porte aussi en elle les promesses d’une gestion plus coordonnée et d’une approche plus holistique des talents.
C’est dans ce cadre que Cornerstone lance un nouvel outil pour aider les entreprises à faire une analyse holistique de leur stratégie talent…

Olivier Lagrée : En ce début d’automne, Cornerstone propose aux dirigeants d’entreprise et à tous les acteurs engagés dans la gestion des talents d’accéder à son Index de la Gestion des Talents (Talent Health Index). Concrètement, l’Index de Gestion des Talents de Cornerstone, c’est :

1. D’abord, un modèle complet d’analyse et de structuration des 7 dimensions essentielles des dispositifs et pratiques de gestion des talents : Culture & Technologie, Stratégie des compétences, Management de la performance, Learning & Development, Mobilité, Stratégie de contenu, Données et Analyses sur les talents ;
2. Ensuite, un questionnaire d’(auto-)évaluation, accessible à tous (flash-code ci-dessous), pour mesurer et obtenir un rapport sur la maturité de sa propre Gestion des Talents et ainsi positionner l’entreprise, son dispositif et ses pratiques selon 4 niveaux de maturité : Basique / Opérationnel / Performant / Transformant 
3. Enfin, l’Index de Gestion des Talents, et son millésime 2023, c’est le résultat de l’enquête menée cet été par Cornerstone, auprès d’un échantillon de ses 7 000 clients et 100 Millions d’utilisateurs, pour découvrir où se positionnent aujourd’hui les entreprises dans ce domaine.

La diffusion et le partage de cet Index de la Gestion des Talents sont très importants pour nous : ils reflètent la vision de Cornerstone des vertus d’une approche holistique de la gestion des talents, combinant autour du pivot clef de la compétence, les 3 indissociables dynamiques d’apprentissage et de développement. Ce que nous résumons par le triptyque « You / Me / We » : 

1. YOU pour piloter la « bonne » distribution de la connaissance requise et prescrite ;
2. ME pour faciliter l’accès de chacun à la connaissance, aux opportunités et parcours apprenants ;
3. WE pour augmenter et accélérer l’apprentissage et l’innovation dans les équipes.

Pour savoir où vous en êtes : Testez l’Index de Gestion des Talents Cornerstone !

Michel Diaz (Industry Analyst, Féfaur)